Les entreprises familiales occupent une place de plus en plus importante au sein de l’économie mondiale. En France, les familles Arnault, Pinault ou Bolloré symbolisent cette catégorie d’entreprises. Selon le cabinet McKinsey, elles représentent environ les deux tiers des entreprises dans le monde, la plupart étant de petite taille. Pour l’hebdomadaire The Economist, les entreprises familiales, définies comme celles dans lesquelles une même famille détient au moins 20 % du capital ou des droits de vote et où une transmission intergénérationnelle a déjà eu lieu, représentent près d’un quart des grandes sociétés cotées dans le monde. Aux États-Unis, elles comptent pour une entreprise sur seize parmi les grandes sociétés cotées ; en Europe, une sur sept ; et en Asie, une sur trois.
Le défi de la transmission
La transmission d’une génération à une autre est un moment toujours délicat pour les entreprises familiales. En Occident, les baby-boomers atteignent ou dépassent l’âge de la retraite. La question de la succession se pose également en Chine, où les entreprises privées ont émergé dans les années 1980, avec l’ouverture du pays à l’économie de marché. Si ces transitions sont mal gérées, les conséquences, non seulement pour les entreprises mais aussi pour l’économie des différents pays, pourraient être significatives. En France, le groupe LVMH représente environ 1 % du PIB et plus de 4 % des exportations. Il emploie près de 40 000 salariés ; avec les emplois induits, ce sont environ 214 000 personnes. Il contribue à lui seul à hauteur d’environ 4,5 % de l’impôt sur les sociétés.
Les entreprises familiales sont-elles plus résilientes que les autres ? Leur apport pour leur pays est-il plus important ? Des décennies de recherches et d’études ne donnent pas de réponse définitive en la matière. Selon The Economist, sur la base de 1 600 entreprises non financières issues des principaux indices boursiers aux États-Unis, en Europe et en Asie, celles qui sont contrôlées par des familles ont, sur les vingt dernières années, offert des rendements globalement comparables à ceux des autres sociétés. Malgré cela, de fortes disparités sont constatées selon les secteurs, les pays et les périodes.
Diriger une TPE/PME, une histoire de compétences
Les entreprises familiales présentent comme faiblesse la tentation, au moment de la transmission, de nommer un héritier. Si certains se révèlent d’excellents chefs d’entreprise, d’autres peuvent, par manque de créativité, de courage ou de travail, conduire au déclin de l’entreprise. Warren Buffett assimilait la nomination d’héritiers à la direction générale d’une entreprise à l’idée de sélectionner les fils aînés de médaillés olympiques pour concourir aux Jeux suivants. Les entreprises familiales disposent en revanche de deux atouts majeurs qui expliquent leur capacité à prospérer dans certains contextes.
Le premier atout réside dans leur aptitude à s’appuyer sur des réseaux durables. Les carnets d’adresses se transmettent comme des héritages. Les noms de famille inspirent confiance. L’économiste Thomas Zellweger, de l’université de Saint-Gall, estime que cette capacité à entretenir les réseaux explique la place importante des dynasties dans des secteurs comme la distribution ou les biens de consommation, où la confiance des clients et des fournisseurs est essentielle. À l’échelle mondiale, les entreprises familiales représentent plus d’un tiers des sociétés de ces secteurs. Dans les pays émergents, les réseaux de confiance sont essentiels au fonctionnement des affaires. Lorsque le cadre réglementaire est faible, que le poids de l’informel est élevé ou que les institutions sont défaillantes, la capacité d’une famille à conclure des accords par une simple poignée de main avec un fournisseur ou un responsable politique influent devient déterminante. Dans les pays où les marchés de capitaux sont encore embryonnaires, disposer d’un nom reconnu par les banques constitue un réel sésame. Les entreprises familiales dominent ainsi largement les marchés en Inde et en Asie du Sud-Est (mais pas en Chine, où les entreprises publiques jouent un rôle prépondérant) et conservent une place centrale en Corée du Sud malgré son développement économique. En France, notamment en Corse, leur poids est également important, en particulier dans les transports, le bâtiment, les travaux publics ou la grande distribution.
La solution des conglomérats
Dans de nombreux pays, les grandes entreprises familiales prennent fréquemment la forme de conglomérats diversifiés. Leur avantage compétitif ne réside pas tant dans une expertise sectorielle que dans l’accès aux ressources financières, sociales et humaines. En Indonésie, la famille Hartono a bâti un empire allant de la cigarette à la banque. Aux Philippines, les frères Sy sont présents dans la distribution comme dans l’immobilier. En Inde, Mukesh Ambani dirige un groupe présent dans les télécommunications, le textile et bien d’autres secteurs.
Le second atout des entreprises familiales tient à leur horizon de long terme. Les héritiers raisonnent moins en trimestres qu’en générations. Cet atout doit toutefois être relativisé : cette approche peut aussi les inciter au conservatisme. Les études montrent, par exemple, qu’elles privilégient les investissements dans des actifs tangibles au détriment de la recherche et développement. « Il existe un équilibre délicat entre innovation et préservation », souligne Pasquale Marinelli, dirigeant de la fonderie Marinelli, une entreprise italienne créée il y a plusieurs siècles. Dans les secteurs en mutation rapide, cet attachement à la tradition peut devenir un handicap. Mais dans d’autres cas, il constitue un avantage comme en témoigne la réussite durable de maisons de luxe familiales telles que Hermès.
La résilience des entreprises familiales
Les entreprises familiales peuvent faire preuve d’une plus grande résilience que les autres en période de crise. Plusieurs études montrent qu’elles ont, en moyenne, mieux résisté que leurs concurrentes lors de la crise financière de 2007-2009 et pendant la pandémie de Covid-19. Elles disposent de capacités de rebond plus fortes, recourant en moyenne moins à l’endettement que les autres. En France, JCDecaux a profité de la crise de 2007-2009 pour acquérir des concurrents au Royaume-Uni et en Allemagne grâce à une dette limitée et un bon niveau de trésorerie.
Malgré leurs atouts, la transmission entre générations constitue un moment critique pour les entreprises familiales. Un héritier mal choisi peut ruiner en quelques années une entreprise prospère. Maurizio Gucci, petit-fils du fondateur de Gucci, a ainsi conduit l’entreprise au bord de la faillite avant de la vendre, puis d’être assassiné. En règle générale, les entreprises familiales apparaissent insuffisamment préparées à la vague de transmissions à venir. Selon le cabinet Deloitte, seules 57 % des entreprises familiales non cotées aux États-Unis disposent d’un plan de succession. L’absence d’un tel plan peut engendrer des conflits internes coûteux, comme l’a illustré le long litige successoral au sein du conglomérat sud-coréen LG après la mort de son président en 2018 sans testament.
Aujourd’hui, pour de nombreuses entreprises familiales, le problème n’est plus l’abondance d’héritiers, mais leur rareté. Lorsque Giorgio Armani est décédé sans descendance directe, il a laissé derrière lui une situation successorale complexe. D’autres doivent composer avec des héritiers réticents, comme dans le cas du groupe chinois Dalian Wanda.
Préparer la succession…et les héritiers
Pour éviter ces situations, certaines familles préparent en amont les successions avec des plans de formation des héritiers. Chez LVMH, les enfants de Bernard Arnault sont tous actionnaires et intégrés dans la gouvernance. Ils occupent des fonctions importantes au sein du groupe. Delphine Arnault est PDG de Dior Couture ; Antoine Arnault est directeur de l’image et de l’environnement de LVMH et est aussi PDG de Christian Dior SE ; Alexandre Arnault est vice-président exécutif en charge des produits et de la communication de Tiffany & Co. ; Frédéric Arnault est directeur général de la division horlogère de LVMH ; enfin, Jean Arnault est directeur marketing et développement des montres chez Louis Vuitton. Les familles s’organisent de plus en plus afin de mettre en place des mécanismes de sélection formalisés, assortis de formations dédiées. Le recours à des conseillers spécialisés, chargés d’épauler les héritiers et de gérer les transmissions, est de plus en plus fréquent.
L’autre voie utilisée par certaines entreprises familiales consiste à confier la direction, voire le capital, à des acteurs extérieurs. Ce fut le cas en France pour Bouygues ou Dassault. Aux États-Unis, moins d’un tiers des entreprises familiales de plus d’un milliard de dollars de chiffre d’affaires anticipent un dirigeant issu de la famille pour la prochaine génération. La cession ou l’introduction en bourse y est fréquemment utilisée.
Quel avenir pour le capitalisme familial ?
À l’heure où s’annonce une vague massive de transmissions, le capitalisme familial entre dans une phase décisive. En France comme aux États-Unis, plusieurs milliers d’entreprises de taille intermédiaire devraient changer de main d’ici 2035. Selon les estimations de la Bpifrance, près de 700 000 dirigeants partiront à la retraite en France d’ici dix ans, tandis qu’aux États-Unis, plus de 50 % des entreprises familiales de taille significative devraient être transmises ou cédées dans les quinze prochaines années, selon plusieurs études de cabinets spécialisés.
Deux modèles tendent à s’opposer. En France, la transmission demeure majoritairement intrafamiliale, soutenue par des outils juridiques et fiscaux favorables, comme les pactes Dutreil, et par un attachement culturel fort à la continuité patrimoniale. Aux États-Unis, la logique est plus ouverte : la succession familiale n’est privilégiée que dans une minorité de cas pour les grandes entreprises, et la cession à des investisseurs ou l’introduction en bourse restent des voies fréquemment empruntées. Cette divergence recouvre des choix économiques distincts. Le modèle français privilégie la stabilité du capital et l’inscription dans le temps long, au risque parfois de freiner l’adaptation. Le modèle américain valorise la liquidité et la performance immédiate, au prix d’une plus grande volatilité du contrôle. Dans les deux cas, la question centrale demeure celle de la compétence des dirigeants appelés à prendre la relève. Dans ce contexte, les grandes dynasties comme celles de LVMH ou de Kering expérimentent des formes hybrides de succession, combinant héritage capitalistique et sélection managériale. La qualité des transmissions à venir conditionnera non seulement la pérennité de milliers d’entreprises, mais aussi la trajectoire de croissance, d’emploi et d’innovations.
